بهبود اجراي طرح ها ضرورت دارد مطالعات و تحقيقات کاربردي گستردههاي روي وضعيت فعلي مديريت طرح هاي کشور و نيز روي روش هاي نوين مديريت و اجرا انجام گيرد. در کشورهاي توسعه يافته در طي دو دهه گذشته به جهت غلبه بر ضعفهاي روش متعارف، تغييرات عمدهاي در شرايط فني و اقتصادي صنعت ساخت بوجود آمده و روشهاي متعددي توسعه داده شده است. امروزه انتخاب مناسبترين روش براي اجراي پروژهها نياز به يک رويکرد سيتماتيک دارد. انتخاب روش مطمئن در اجراي پروژهها ميتواند مدت پروژهها را کاهش داده و نيز باعث صرفه جويي در هزينهه گردد.
در اين فصل ابتدا مفهوم استراتژي قرارداد تشريح شده است و سپس روشهاي قراردادي متداول مورد بررسي و مزايا و معايب آنها بيان خواهد شد. در آخر نيز نحوه تعيين استراتژي و روش قراردادي مناسب براي اجراي پروژه بررسي خواهد شد.
2-2 استراتژي قرارداد
در مراحل اوليه توسعه يک پروژه، کارفرما بايد استراتژي را تعيين نمايد، يعني برنامهاي که طي آن بتوان كارها را به موقع انجام داد استرتژي پروژه چارچوب اداره كردن پروژه را تشكيل مي دهد.
اگرچه يک سازمان بزرگ ممکن است توانايي انجام کار توسط کارکنان داخلي خود را داشته باشد، ولي احتمال دارد نتواند کار را هنگام نياز، بدليل تعهدات پيشين خود، زمانبندي و انجام دهد. سازمان کارفرما بايد ارزيابي واقع گرايانهاي از کاري که ميتواند در داخل سازمان خود انجام شود. و توانايي انجام کار توسط سازمان بيروني، انجام دهد و سپس استفاده از خريد خدمت سازمان بيروني را به لحاظ هزينه و زمانبندي ارزيابي نمايد. نوع قرارداد انتخابي، تخصيص مسئوليت و ريسکها را به هر گروه تعيين ميکند و زمانبندي پروژه را متاثر سازد. کارفرما بايد همه گزينهها را ارزيابي کرده و مزايا و معايب آنها را شناسايي و تعيين کند که کدميک، نيازها، اهداف، محدوديتهاي بودجه و زمابندي پروژه را برآورد ميسازد.”
توسعه يک استراتژي قرارداد از وظايف مهم کارفرما و مدير پروژه او باشد و شامل ارزيابي کامل گزينههاي امکانپذير براي انجام دادن و مديريت کردن طراحي و ساخت پروژه ميباشد. يک الگو و طراحي از تصميمات بهم پيوسته که احتمال دستيابي به اهداف کليدي پروژه را حداکثر ميکند مورد نياز است. استراتژي انتخاب شده ضمن اينکه بايد محدوديتهاي مختلفي را ارضاء کند بايد به اندازه کافي محکم و قاطع باشد تا بتواند عدم قاطعيت موجود در پروژه را تحمل کند و بنابراين بايد بهينه باشد.
* تعيين خصوصيات پروژه
* تعيين ساختار سازماني براي طراحي و ساخت
* تعيين نوع قيمتگذاري و پرداخت
* فرآيند برگزاري مناقصه شامل شرايط قرارداد، انتخاب پيمانکاران و تحليل مناقصه.
مفاهيم استراتژي قرارداد در برخي از منابع تحت عنوان سيستم يا روش اجراي پروژه بيان شده که يک نمونه آن به اين صورت تعريف شده است:
“سيستم اجراي پروژه” يک اصطلاح کلي است که فرايند جامع طراحي/ ساخت را تشريح کرده و شامل رويهها، اقدامات، توالي وقايع، ارتباطات قراردادي و محدوده تعهدات و انواع مختلف توافقات بوده، که همگي در جهت تکميل موفقيتآميزطراحي و ساخت پروژه ميباشد.
2-3- بررسي روشهاي قراردادي مختلف براي اجراي پروژهها
در اين قسمت چهار روش متداول براي اجراي طرحهاي عمراني بصورت خلاصه شرح داده ميشود و سپس مقايسهاي بين آنها انجام ميشود.
2-3-1- روش متعارف (طراحي- مناقصه-اجرا)
در اين روش که بنام سه عاملي (کارفرما، مشاور، پيمانکار) نيز شناخته ميشود، کارفرما از طربق قراردادهاي جداگانهاي با طراح و سازنده پروژه را به اجرا ميگذارد. در اين روش فرآيند طراحي و ساخت به صورت خطي ميباشد، بدين معنا که هر گروهي وظايف خود را انجام داده و سپس اطلاعات بدست آمده و وسئوليت ادامه کار را به گروه بعدي واگذار ميکند.(شکل 2-1)

شکل 2-1: فرايند خطي طراحي و ساخت در روش متعارف
ابتدا طراحي کامل ميشود و سپس ساخت پروژه از طريق مناقصه به يک يا چند سازنده (پيمانکار) واگذار ميگردد تا براساس طراحي و شخصات فني تهيه شده به انجام برسد. در اين روش مسئوليت و ريسک هماهنگي بين طراحي و ساخت و راه اندازي پروژه به عهده کارفرما ميباشد. طراح معمولاً به نمايندگي از طرف کارفرما به عنوان نظارت فني پروژه، راهنمايي پيمانکار را جهت پيشبرد کار و حل و فصل مسائل فني مابين طراحي و اجرا انجام ميدهد. آرايش عناصر سه گانه در روش متعارف در دو وضعيت در شکل 2-2 آمده است.
همانطور که در شکل 2-2 نشان داده است، روش متعارف در دو حالت انجام ميگيرد. در حالت اول کارفرما کليه مسئوليت هاي اجراي کار را با امضاء فقط يک قرارداد به پيمانکاري بنام پيمانکار عمومي واگذار ميکند، که البته اين پيمانکار از طريق مناقصه انتخاب ميگردد و کارفرما هماهنگي بين طراح و پيمانکار عمومي را برعهده دارد.

Design-bid-buildشکل 2-2: سيستم متعارف (طراحي – مناقصه – اجرا)

پيمانکاران عمومي سپس براي انجام دادن قسمت هاي مختلف کار، اقدام به انتخاب پيمانکاران دست دوم مينمايد (معمولاً از طريق قيمتهاي رقابتي). در اين حالت کارفرما به ندرت سر و کار مستقيم با پيمانکاران دست دوم و با تامين کنندگان دارد. طراح هم قراردادي با هيچ يک از پيمانکاران ندارد ولي بصورت عامل کارفرما در خدمات طراحي و نظارت در حين ساخت عمل نمايد و فقط در ارتباط با پيمانکار عمومي ميباشد و هيج اختيار مستقيمي روي پيمانکاران دست دوم ندارد.
” در حالت دوم، کارفرما با تعريف قسمت هاي اصلي کار در بستههاي کاري جداگانه2 که بعضاً بر اساس عمليات سيويل، مکانيکال، برق و غيره انجام ميگيرد، قادر خواهد بود که بستههاي کاري مجزا را به پيمانکاران مختلف واگذار نمايد. در اين حالت کارفرما خود بايد علاوه بر هماهنگ کردن طراحي و اجرا هماهنگي بين قسمتهاي مختلف کارهاي اجرايي محوله به پيمانکاران را نيز انجام بدهد. در اين حالت گاهي ويژه در پروژههاي بزرگ مشکلات هماهنگ شدن کار پيمانکاران مختلف بروز ميکند.
“اکثر پيمانکاران عمومي ترجيح ميدهند که همه کار را تحت يک قرارداد داشته باشند و مزاياي زير را براي آن ذکر ميکنند:
* کنترل بيشتر روي کل پروژه
* پايبندي بيشتر به زمانبندي
* اداره کردن راحت تر توسط کارفرما
* هزينههاي کلي کمتر
* حل کردن مشکلات بصورت مستقيم در کار
* تعيين راحت تر دلايل تاخير
از جمله مزاياي روش متعارف عبارتند از:
* رويه هاي کاري اين روش کاملا متداول و بصورت گستردهاي مستند شدهاند و بسياري از پيمانکاران هميشه آمادهاند که در مناقطه براي کارهاي جديد شرکت کنند.
* کار فرمايان، بويژه در بخش دولتي درک کاملي از اين روش دارند.
* کارفرمايان بخش دولتي، ميتوانند از دستورالعملهاي قانوني که بادقت و مهارت تهيه شدهاند استفاده نمايند.
* کارفرمايان ايده خوبي از هزينه نهايي پروژه، پيش از ساخت، خواهند داشت (تغييرات در مقادير درصد کمي از هزينه نهايي را تشکيل ميدهد.)
* اين روش به کارفرما امکان بيشترين استفاده را بر اساس مناقصههاي رقابتي براي هر بخش از پروژه فراهم ميآورد.
* اسناد و مدارک تکميل شده و تفصيلي به پيمانکار اجازه ميدهد که پيش از تجهيز کردن برنامهريزي کلي و زمانبندي را انجام دهد.
* مشخصات فني شرح داده شده در قرارداد باعث ايجاد استانداردهاي کيفي روشني ميگردد.
* همه گروهها روي ترکيب و جزئيات محصول نهايي پيش از آغاز ساخت توافق دارند، بويژه کارفرما ديد روشني از محصول نهايي خواهد داشت.
معايب روش متعارف
* توالي فرآيندهاي طراحي – مناقصه – ساخت به دليل عدم هم پوشاني طراحي و ساخت باعث طولاني شدن زمان کلي پروژه ميگردد.
* با توجه به اينکه هر يک از سه گروه درگير در پروژه داراي اهداف متفاوتي هستند، مرتباً باعث ادعاهاي مختلف ميگردد که بايد حل شوند.
* به دليل جدا بودن گروه طراحي از اجرا اکثراً مسائل اجرايي در طراحي ديده نميشود و اصلاح و بازنگري طراحي در حين اجرا نيز مستلزم صرف زمان و هزينه اضافي ميگردد.
* در پروژههاي بزرگ و پيچيده، و در صورتيکه از چندين پيمانکار در کار استفاده شود کارفرما ممکن است از عهده هماهنگي آنها و مشاوران متعدد درگير برنبايد.
2-3-2- روش مديريت اجرا 3
مديريت اجرا در واقع مجموعهاي از روش اجرا ميباشد که در سه دهه گذشته تکامل يافتهاند. يک تعريف عمومي از مديريت اجرا به اين صورت است:
” مديريت اجرا روشي است که در آن کارفرما با يک شرکت با صلاحيت در ساخت توافق ميکند که رهبري ساخت و انجام امور اداري و مديريت را در طي محدوده خدمات تعريف شدهاي، بعهده گيرد. مدير اجرا در طي مراحل مختلف يک پروژه (برنامهريزي، طراحي و ساخت) کار کرده و با کارفرما و طراح همکاري ميکند تا بيشتر بتواند خواستههاي کارفرما را برآورده سازد”
اين روش در واقع نوعي از روش متعارف است که در آن کارفرما منبع خارجي ديگري را نيز به منظور هماهنگي فيمابين طراحي و ساخت و مديريت و کنترل پروژه به خدمت ميگيرد و بدين ترتيب ميزان و ريسک خودد را کاهش ميدهد.
“يک عامل کليدي در اين روش ميزان ريسکي است که مدير اجرا در انجام خدمات خود بر عهده ميگيرد اين موضوع اساس تفاوت بين دو گزينه اين روش يعني at-risk cm, agency cm را شکل ميدهد.
الف- agency CM : در اين گزينه شرکت مديريت اجرا يا مدير اجرا به عنوان نماينده کارفرما در دوره طراحي و ساخت ميباشد وظيفه اداره کردن و مديريت کار ساير گروهها را در قبال دستمزد معيني برعهده دارد. در اين گزينه کارفرما خود قراردادهاي پيمانکاران را منعقد ميسازد و بنابراين ريسکي به مدير اجرا وارد نمي شود.
ب- at-risk CM : در اين گزينه شرکت مديريت اجرا يا مدير اجرا، در دوره ساخت به عنوان پيمانکار عمومي عمل کرده و در ريسک کارفرما شرکت مينمايد. اين گزينه گاهي constructor cm نيز ناميده ميشود. در اين گزينه مدير اجرا قراردادهاي با پيمانکاران را منعقد ميسازد. شکل 2-3 ساختار اين دو گزينه نشان داده شده است.

agency CM شکل 2-3 روش مديريت اجرا- گزينه

شکل 2-3- روش مديريت اجرا – گزينه at-risk CM

دلايل اصلي نياز به اين روش انتقال تجارب ساخت به طراحي در سيستم متعارف و در نتيجه افزايش قابليت ساخت 4 و سهولت استفاده از مهندسي ارزش5 از يک طرف و اقزايش توان کارفرما در مديريت پروژه و کاهش ريسک وي به علت استفاده از دانش مديريت و تجربه مدير اجرا از سوي ديگر بوده است. همچنين ايجاد مکان براي همزماني طراحي و ساخت نيز از اهداف ديگر اين روش است.
استفاده از روش مديريت اجرا از سال 1970 در ايالات متحده امريکا بصورت رسمي شروع شد و اجراي پروژه به اين روش براي پروژه هاي پيچيده توصيه گرديد و پروژه هاي بزرگي مثل ساختمانهاي مرکز تجارب جهاني با اين روش اجرا شد.
مزاياي روش مديريت اجرا
– ايجاد هماهنگي کلي بهتر در پروژه بخاطر همکاري زود هنگام ميان سه گروه اصلي پروژه.
-فشرده شدن زمان فرآيند طراحي/ساخت، که اغلب مدت زمان کلي پروژه را بصورت عمدهاي کاهش ميدهد.
-صرفه جويي در هزينه به خاطر فشردگي زمان، بويژه در دورههاي با تورم بالا.
-کاهش اختلافات، ادعاها و تاخيرات به دليل مشخص شدن زود هنگام ارنباطات مشترک.

معايب روش مديريت اجرا
-در مراحل اوليه پروژه هزينه تضمين شدهاي براي کار مشخص نميشود.
-ممکن است کنترل روي قراردادهاي پيمانکاران جزء کاهش يابد. مدير اجرا به عنوان يک نماينده اداره کننده اجرا ميباشد و از اين رو مقداري از کنترل روي پيمانکاران جزء را از دست ميدهد.
-ممکن است درباره کاري هايي در بعضي از وظايف اداره کردن کار ، بين تيم طراحي

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید